2012 年 5 月，哈佛商学院（HBS）教授克莱顿克里斯滕森（Clayton Christensen）在他最后一部著作《你将如何衡量你的生活？(How Will You Measure Your Life? ) 》中创立了“颠覆性创新 Disruptive Innovation”的商业概念。一年多之后，即 2013 年 10 月，他发表了一篇开创性的文章，“在风口浪尖上做咨询（ Consulting on the Cusp of Disruption ）”。 十年之后回看，那段时期代表了全球管理咨询行业近乎完美的颠覆性风暴的开始，从那以后风势愈演愈烈 — 但就战略咨询的艺术来说，这真的很重要吗？
从昔日的朝臣和大臣到今天值得信赖的战略和管理咨询顾问，自古代以来，战略咨询的艺术就已存在。但是，今天公认的管理咨询行业本身直到 1886 年才真正开启（1886 when Arthur D. Little ）。当时 MIT 的 Arthur D. Little 实施了他的第一次化学技术研究，后来在 1909 年合并成为第一家旨在改进企业流程、产品和服务的管理咨询公司
不久之后，最享盛誉的管理顾问核心建立了起来，先是 1914 年的博思艾伦Booz Allen in 1914，而后1926 年的麦肯锡 McKinsey in 1926，1963 年的波士顿咨询集团 Boston Consulting Group in 1963和 1973 年的贝恩 Bain in 1973。后三者通常被合称为 MBB，2019/2020 年的总收入为236 亿美元，平均每位员工的收入为 397,000 美元。
就在克里斯滕森教授2012年的文章发表后几个月，这种颠覆性的现实发生在离他家更近的地方– 即他终身执教的哈佛。与哈佛商学院关系密切的六位企业家 （ 1983, six entrepreneurs ）在1983年成立了Monitor咨询公司。 这六位中的一位是著名的哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter），他因1979 年创建了“波特的五力分析 （Five Forces Analysis ）”而广受赞誉，他的这个框架对商业战略发展起了历史性的重要作用，特别是它强调的可持续竞争优势。
Monitor 咨询公司曾发展壮大，直到克里斯滕森教授的文章发表几个月后的 2012 年 11 月申请破产，他们将其归咎于 2008 年全球金融危机造成的破坏；并于 2013 年 1 月出售给四大会计巨头之一的德勤 Deloitte，以 Deloitte Monitor 名字重新启动。
在研究 Monitor 的破产原因时，一篇论文指出，这实际上可以用克里斯滕森教授的颠覆性创新概念来解释。 简单地说，颠覆性创新是当一个新来者（如Whats App 等）进入一个市场（如即时通讯等）时，要利用创新来取代这个市场的领导者，（如曾经无处不在的 Blackberry Messenger (BBM) ）。这显示了：如果不为客户创造价值，任何竞争优势都不是真正可持续的。
这也很清楚地意味着，作为一个整体，管理咨询和战略顾问行业本身正在遭受冲击，而Monitor 的破产只是其中最明显的例子。 颠覆是动作缓慢的真正危机，如果对人来说，危机不是塑造性格而是揭示性格，那么对于企业和机构来说，危机不是塑造文化，而是暴露它。 因此，管理咨询行业在过去十年多的时间里所面临的颠覆，最终不是声誉问题或战略问题，而是治理问题。提供经验教训的时机已经成熟，整个行业都可以从中受益。
第一个教训涉及外部对咨询行业的看法背后的根本原因。 根据权利，客户向值得信赖并将要帮助他们解决问题或实现目标的咨询顾问分享了有关其机构、问题和抱负的详细机密，据此战略顾问在闭门造车中构建了影响力。而更重要的是当顾问的建议和实施暴露在阳光下的消毒剂中时会发生什么？它能够承受强烈的眩光吗？ 在某些情况下，如果咨询被公开，媒体、公众和主要利益相关者做出反应时，让咨询公司处于守势的唯一真正的原因会是，他们的咨询是否没能做到在知识上严谨、基于可靠的事实、和提供具有真正诚信的建议。
第二个与公司治理有关。当联合国可持续发展目标、全球目标、净零排放和 ESG 等全球性问题在国家和企业层面变得更加制度化的时候，许多咨询公司仍然肩负着几乎排它性的使命，即只为客户提供帮助。今天，一些公司不仅选择将客户的利益置于自身利益之上，这种激光般的精确聚焦几乎完全牺牲了社会的其他利益相关者，不仅看起来非常不合时宜，而且实际上从定义上讲是具潜在危险的。
如果客户有恶意企图，而管理咨询公司同意担任顾问，则那恶意企图可能对社会、经济、乃至地球构成威胁。从治理的角度来看，咨询行业本身的核心使命需要一场真正的剧变。
第三个教训与管理顾问本身有关。MBB 全球员工总数超过 55,000 人。历史上，典型公司的关键标准之一是招聘最优秀最聪明的人才，通常是从顶级大学猎取。那么，随着显著的增长率，如果又以增长为指标基准，公司的人才库到今天已扩大了多少，是不是因此可能被稀释了？
此外，许多公司的关键服务不仅扩展到包括交付、执行和实施领域，还包括数字分析和数字设计。最终的结果必然是扩大公司，招更多的人才和做服务的人，结果导致不仅仅是麦肯锡 1997年出版书的标题《人才之战》，而的确是一场人才战争。
行业内人才库被稀释将导致从未有过的危险后果。如果一个在其职的管理顾问不仅提供了一个反效果的战略建议，并且又实施和宣传这建议，这将带来危险后果。然而与此相比，人才库被稀释具有更危险的后果。中东谚语说，“愚蠢的朋友比聪明的敌人更危险”。在战略顾问的艺术中，一个愚蠢的同事，或者更糟糕的是，一个顾问，比一个聪明的竞争对手更危险。
这就是从经典角度对战略咨询艺术的概括。 首先，战略咨询旨在提高绩效和增加价值，解决问题或解决危机，或主动地助力推出新的和创新的东西。
其次，在机构能力方面，没有战略就没有良好的治理；没有战略智慧就没有战略；没有可沟通的战略就没有战略沟通。
第三，要使客户成功，先要能感知它的成功 — 必须是基于可靠的事实和成就，通常是国际最佳实践与国家和地方关联相结合而结果的成功。 因此，如果要问战略咨询现在和未来应该是什么样子，那就是从管理转向治理，从战略转向战略情报，以影响超越沟通。
在这方面，克里斯滕森教授的颠覆性创新脱颖而出。 虽然有些模拟时代产物正在加速走向数字化，他们却忽视了在这一时代战略咨询艺术的真正赢家将实际上是那些在数字和现实之间游刃有余的人。
这意味着什么？ 在数字和现实之间游刃有余是能够从在线、插入和数字连接，到现实世界中的存在，以及人与自然做无缝隙的连接。以远见来认识治理的卓越性，著名的管理顾问彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾有句名言：“文化以战略为早餐”。战略咨询艺术也是一样，无论现今还是过去，那就是：基于第一原则的知识、智慧和合理判断胜过技术。
因此，那些能够在两个顺遂极点之间导航的人才能够更好地拥有不对称的杠杆优势，这可以帮助他们、他们的客户和整个社会实现质的飞跃。
Talal Malik 是战略顾问，也是 Alpha1Strategy 的创始人，曾与一些世界上最有影响力的人、公司和机构合作。